连锁汽修厂如何进行连锁管理信息系统规划？

www.qp110.com 来源：互联网作者：huqiuping 类别：汽车构造维修时间：2008-07-10

企业经营者如何来推进企业连锁多店(集团)信息化战略?
千江科技   2008-04-19 17:04:25 作者:hqp 来源: 文字大小:[大][中][小]
   众多企业经营者在考虑实施新的连锁多店(集团化)信息化战略的时候,往往因为缺乏一定的知识基础或者人才基础,对于公司实施连锁信息化管理步骤显得比较陌生甚至毫无头绪.如果选择的了项目实施水平比较薄弱的公司作为项目实施方,被没有项目领导能力的公司牵着走,项目实施过程对于企业方来说很可能变成一场苦难(即使是很好的软件产品).相反,如果选择了好的实施方或者自己企业有好的项目实施管理者(至少应该具备该方面的基础知识和管理方法),这样的风险就小了很多;企业信息化战略的项目选型和实施过程中,我们的企业经营者除了充分授权之外,还应该知道些什么?为此,我们专门组织下述内容,为我们的连锁企业的经营者的信息化规划提供脚踏实地的指导.

一．信息化项目立项:

主动立项:根据本公司的中期(不提倡6年以上计划)发展计划,提前做好公司信息化规划方案(值得倡导,打有准备的战斗).

被动立项:原来的信息系统无法满足目前的业务运作(或者如果不变革已经到了要付出更多代价的时候),没有办法需要考虑新系统立项(这种情况在目前中国汽车行业中还占较大比重);

盲目立项:本身无明确计划,因为不明确自己到底需要什么.只有一个很粗略的想法,或者看到做得比较好的同行的做法,进行简单模仿;(随着很多企业管理者对信息系统的认知过程,盲目立项的现象正逐步减少)

二．立项选型的几个原则:

1.        适应性原则:

与公司的发展以及未来几年的发展阶段相适应;与公司的管理流程相适应与公司现有人员对系统的适应能力(当然也可以考虑是否能够通过更换人员).

2.        经济性原则:

重点考虑两个方面考虑公司的经济承受能力,管理规范带来的效益与业务高效之间的效率的对比,如果系统带来的规范流程与业务高效带来的效率冲突,则需要比较两者之间的经济性,不能一味地追求规范而损失高效率,否则可能得不偿失;需要权衡两者之间的关系.当然也需要与公司的中期计划相适应.因此我们建议,如果两者之间发生比较严重的冲突和分歧的时候,也可以考虑分步骤来实现;

3.        可控性原则:

成本预算可控,上线周期可控,绝对不要变成一个几乎不能完成的任务

4.        中期性原则:

较长时间内的规划(3-5年),建议不用规划更长时间了,信息系统的发展速度绝对超乎我们的想象.现在去规划太长时间的功能层次已经显得很不合时宜(有时甚至会觉得很可笑).

5.        成熟性原则:

有成熟的软件,尽量采用市场上现有的成熟的软件;定制软件带来的风险是我们的企业管理者很难估计的(因为我们没有很好的风险控制能力和经验),如果实在是没有成熟的软件,我们需要选择比较接近本公司需求的供应商产品,同时需要考虑软件开发供应商的开发能力(注意:并不是人越多的公司的开发效率就越高,关键看软件开发商针对本行业软件的开发经验.在成熟软件的基础上进行二次开发的工作量其实往往不如您想象当中大).

6.        专业性原则:

有本行业的专业软件的情况下一般不建议采用通用行业软件(因为专业性行业软件通常会在本行业当中做得很深入,对本行业的管理特征非常清楚,而大部分的通用性软件则经常会碰到很难解决行业特性的管理问题);

三．选择本公司信息化合作伙伴（主要分为以下几个步骤）:

1.需求规划:

坚决杜绝大而全的规划。

2.软件评估:

视情况寻找本行业软件有较高代表性的3-5家供应商进行软件评估(填写评估对比分析表),开始之前就要注意经济性原则,严重超过本公司预算的公司不需要参与进来(或者只是拿来作为参考或者说是一种谈判策略的需要).

3. 筛选阶段:

筛选出2-3家软件公司进行洽谈.主要是:需求的满足度,软件的成熟度,需要开发软件功能部分所需时间(大致看得出来该公司的开发效率),以及价格水平.

4.确定软件开发商:

根据本公司的需求进行深入的沟通和探讨.商讨合同细节.(在本环节过程当中,无关紧要的需求可以暂不修改.甚至某些比较重要的需求也可以放在软件上线2-3个月后再进行(因为这个时候才更清楚这个软件的流程与本公司规划的业务流程的实际磨合度).

5.软件实施前的准备阶段:

业务流程的梳理,软硬件设施的配套准备,基础资料的规范整理,项目小组人员的前期沟通确定。

四．进入项目实施阶段：

1.        项目确立和启动会议:

领导参与并高度重视,要求公司上下各部门全方位配合;重点提高大家的积极主动性,另外行政手段辅助.发布信息化项目开展的目标和实施步骤,严格的时间计划,各个部门的配合(内容要明确—内容要列表明示) 要求;正式成立信息化项目小组(由IT部门负责人任组长,各个重要部门至少一人参与到信息化小组,项目实施期间受组长的直接领导和指派)---项目启动会议上的工作任务书(需要发布到每一个部门的领导以及该部门的信息化小组负责人).

2.        沟通讨论阶段:

业务流程的上线前的再次确定(以往的业务流程—所选择的现有软件的业务流程—软件供应商和软件使用方沟通后确定的业务流程),业务流程确定伴随着员工岗位职责和权限的确定;

基础数据资料的规范化如何处理.---并通知操作用户提前整理有关数据,形成规范的资料库。

系统参数的确认:一些比较重要的参数,可能与企业的管理和核算模式方面密切相关(例如:成本管理模式是选择移动平均还是先进先出?还是后进先出等);

3.安装配置阶段:

(1)操作系统的安装,防火墙杀毒软件等的安装,其他必要的硬件安装配置(例如移动硬盘,磁带机等)

(2)信息系统的安装;

(3)安装完成后的一键恢复备份(经过此步骤后,信息系统如果出什么特殊问题(例如中毒等),可以快速恢复到正常系统状态,不至于严重影响日常业务;

(4)业务帐套的设置(包括练习帐套的设置),系统参数设定(流程固化);

(5)基础设置,打印机的配置和表单输出测试和调整,规范后的资料的导入(往往是静态数据的导入);

4.培训考核阶段:

(1)信息系统的学习培训:总体业务流程培训,部门的单据流程衔接,按岗位培训(培训内容要列表明示);

(2)岗位操作强化练习(实战模拟),可以结合培训录像反复学习;

(3)效果考核;

(4)针对性强化练习和考核;

(5)针对培训过关的岗位人员颁发该信息系统操作资格认证证书(参考千江软件证书格式);

5.正式切换和启用新信息系统:

如果是从老的信息系统启用新系统,如果条件许可(电脑数量,终端许可,人员业务输单工作量,业务操作闲暇时间等)的话,建议老系统与新系统并行1-2个月时间; 特别是针对有很多个性化开发的系统,前期建议一定要预留这个阶段.

五.系统提高阶段:

正式启用新信息系统后(建议4-6个月时间内),组织一次系统提高会议,针对现有软件的缺陷或者有待提高的地方进行一次讨论汇总,与软件供应商商讨进一步系统升级策略.

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